Remonter la trésorerie d'une filiale : trois voies comparées

Dans un groupe, la trésorerie se loge rarement là où l'on en a besoin : elle s'accumule dans les filiales opérationnelles alors que la holding porte la dette d'acquisition, les projets ou la rémunération du dirigeant. La faire remonter n'est pas un simple virement : chaque voie — dividendes, intérêts de compte courant, facturation de prestations — a son coût fiscal, son formalisme et ses risques propres. Le mauvais réflexe consiste à choisir une voie unique par habitude, souvent celle qui a fonctionné une première fois. La bonne pratique consiste à combiner les trois en fonction des besoins de la holding, de la capacité distributive des filiales et de la réalité des prestations rendues, puis à documenter chaque flux pour qu'il résiste à un examen ultérieur.

Le régime mère-fille permet à une holding détenant au moins 5 % du capital d'une filiale, avec un engagement de conservation des titres de deux ans, de recevoir des dividendes en quasi-franchise d'impôt : seule une quote-part de frais et charges de 5 % du dividende est réintégrée à son résultat imposable. La remontée suppose toutefois un résultat distribuable et une décision de l'assemblée ; elle intervient donc en principe après l'approbation des comptes. Des acomptes sur dividendes restent possibles en cours d'exercice, sur la base d'un bilan intermédiaire certifié par un commissaire aux comptes. Simple et peu coûteuse fiscalement, la distribution est la voie de référence pour les remontées structurelles — mais elle est ponctuelle et dépend des résultats accumulés par la filiale.

Pour des besoins temporaires, l'avance en compte courant est la voie la plus souple : la filiale prête à la holding, qui rembourse à son rythme. Encore faut-il un cadre : une convention de trésorerie ou de compte courant écrite, prévoyant une rémunération à un taux cohérent avec les conditions de marché. Une avance durable, non rémunérée ou sans perspective de remboursement s'expose à la critique de l'acte anormal de gestion : la filiale s'appauvrit au profit de sa mère, au détriment de ses propres créanciers et associés minoritaires. Les intérêts versés constituent un produit imposable chez la filiale et une charge chez la holding, déductible dans les limites applicables aux charges financières. Cette voie exige un suivi rigoureux des flux et des soldes de comptes courants.

La facturation de prestations de la holding à ses filiales — direction, gestion administrative, informatique, ressources humaines — remonte de la trésorerie tout en couvrant les coûts de la holding. C'est aussi la voie la plus surveillée : l'administration vérifie que les prestations sont réelles et distinctes des fonctions de mandataire social exercées dans la filiale, que le prix est justifié, et qu'une convention écrite les encadre. Des management fees sans substance sont rejetés en déduction chez la filiale, avec les conséquences fiscales attachées. La règle pratique : décrire précisément les prestations, conserver les livrables, documenter la méthode de facturation, et faire approuver les conventions selon la procédure des conventions réglementées lorsqu'elle s'applique. Une facturation forfaitaire jamais révisée est un signal d'alerte classique.